Quizá lo veamos como un axioma. ¿Cómo no va a existir un puesto de trabajo para asumir la dirección general de una empresa o de cualquier otra institución? Bueno, sí, es lo más extendido. Pero no pensemos en que es la única opción. Llevo un tiempo trabajando con un grupo de cooperativas que han decidido probar con una dirección coordinación general de carácter rotatorio. Es decir, no hay una identificación única permanente entre el cargo y la persona. Es una alternativa. Cierto que, en realidad, el «puesto» cuenta con una descripción similar a la que tendría en el caso de que fuera una misma persona quien, de forma continua, se encargara de esa gestión. Sin embargo, esta iniciativa sirve para buscar vías alternativas a la clásica que conocemos para el 99,9% de los casos.
Siempre he creído que una buena vara de medir la calidad de la gestión de quien ocupe el puesto «oficialmente» es su capacidad para que todo ruede fluido en el caso de que no estuviera presente. Pensemos en una baja prolongada –siento ponerme cenizo– que obliga a prescindir de su saber hacer. ¿Qué debería suceder? Eso es, que si su gestión en el puesto ha sido adecuada, apenas se notara su falta. A fin de cuentas, todo tiene que ver con pensar que crezca la madurez del equipo directivo como tal. Me viene a la cabeza una de esas teorías del año maricastaña en torno al liderazgo, pero que creo que rebosa sentido común. Cuanta mayor madurez del equipo que te rodea, más vas a poder delegar. Estoy hablando de la de Hersey & Blanchard. El objetivo final: multiplícate por cero y mira a ver qué pasa.
Creo que, en general, vivimos demasiado condicionados por las loas a un liderazgo que mira demasiado a quién es líder en vez de poner el foco en quienes conforman el equipo. Por supuesto que necesitamos una mirada elevada para complementar capacidades entre las distintas personas. Para ello nos sirven enfoques como el bastante popular de los roles de Belbin (y hace más de diez años ya hablábamos de estas cosas).
Me temo que los liderazgos fuertes demasiadas veces provocan equipos débiles. Con este mundo extraño que llevamos a cuestas no podemos depender de la mirada acertada de quien ocupa la cúspide. Por cierto, la cúspide suele implicar, lamentablemente, una ambición que minusvalora la aportación del resto. Para llegar allá arriba se pasa por encima de quienes pasan de ser colegas a subordinados. Y mucho cuidado con esta perspectiva, porque la carga el diablo. Vale, ya sé que no siempre, pero ya he visto muchos casos.
En fin, tampoco quiero ir más allá. Soy consciente de que obviar el cargo unipersonal de dirección general implica una mirada profunda a la cultura de la organización. Hay que mover muchos resortes alternativos. Las personas en puestos de responsabilidad deben sentir que, efectivamente, están empoderadas. Deben asumir que lo suyo es decidir bajo la radicalidad de que todo aquello para lo que tengan criterio no debería escalar. Así, cuando más «arriba» se asciende en la pirámide organizativa, menos son las cuestiones a decidir… ¡porque ya han sido decididas en niveles más bajos de la estructura! Todo tiene que ver con manejar información en sentido amplio. Me acuerdo también de lo que Nonaka y Takeuchi explicaban para conseguir organizaciones intensivas en conocimiento: en vez de puestos que acceden de forma estrecha a información, mejor que esté dispersa e incluso de forma redundante.
Como digo, el asunto es muy complejo. Hay más conceptos que hay que manejar, como, por ejemplo, la confianza o el sistema de toma de decisiones. ¿Por qué no cargarnos a la dirección general? Con cariño… ;-)
2 comentarios
Muy interesante tu reflexión, Julen. En la hotelería, donde la operativa es un ecosistema de decisiones constantes y donde la experiencia del huésped se construye en tiempo real, la idea de eliminar la dirección general me genera preguntas. ¿Podría un hotel operar con una dirección rotatoria sin perder coherencia estratégica? Sin duda, descentralizar la toma de decisiones y empoderar equipos es clave, pero sin una visión clara a medio y largo plazo, podríamos caer en una gestión más reactiva que proactiva.
Dicho esto, sí creo que la hotelería tiene mucho que aprender de modelos de liderazgo más horizontales. La clave, quizás, no está en eliminar la dirección general, sino en redefinirla: menos control y más facilitación. Tu post me deja pensando en cómo podríamos llevarlo a la práctica en nuestro sector sin sacrificar la agilidad ni la coordinación. Un placer leerte, como siempre.
Encantado de verte por aquí, Albert.
Al final se trata de socializar esa «visión clara a medio y largo plazo» que comentas. En mis proyectos de reflexión estratégica siempre insisto en una fase final que creo fundamental priorizar: cómo vamos a mantener la «tensión estratégica». Me parece que «socializar» es una manera de tomar en consideración que no tenemos por qué vivir esclavos de una figura única y clarividente en la dirección general. No, se trata de buscar corresponsabilidad en esa visión que comentas.
Quizá más adelante comparta cómo está funcionando esta coordinación general del grupo de cooperativas del que hablo. Es un buen experimento.
Un saludo.