Hace ya tiempo que hay que asumir que vivimos en tiempos VUCA/BANI. Al margen de acrónimos que captan mejor o peor la variabilidad e incertidumbre de lo que nos rodea, no hay duda de que el sentido de «planificar» puede haber cambiado. ¿Para qué planificar? ¿No es mejor disfrutar, carpe diem, de lo que nos llega y adaptarnos como sea necesario en cada ocasión? Traducido a un entorno de gestión de las organizaciones, sería aquello de: ¿sigue teniendo sentido la P del círculo de Deming, el famoso PDCA? Y si es así, ¿cómo abordar esa P? ¿Seguimos pensando que dedicarle tiempo a ese momento previo va a traernos beneficios porque podremos abordar mejor la realidad del «hacer»?
Siempre he dicho que, desde mi punto de vista, PDCA es universal. Pocas verdades me creo a pies juntillas como esta. Nuestra vida como seres humanos y la de nuestras organizaciones pasan siempre por esos cuatro momentos:
- Plan. Planificar, pensar, prever. Se trata de anticiparse, de indagar en datos, en posibles relaciones causa-efecto. Se trata de intentar entender lo que ha sucedido y sucede para tomar mejores decisiones en adelante.
- Do. Hacer, llevar a la práctica, bajar a la arena. El mundo se mueve a partir de nuestros actos. Del pensamiento pasamos a la acción. Ahí nos retratamos. Nos ponemos manos a la obra.
- Check. Revisar, evaluar. ¿Qué ha sucedido y qué está sucediendo una vez que hemos desplegado ciertas acciones? ¿Es lo que esperábamos? La dinámica de analizar es obligatoria. Tenemos que aprender de nuestros actos y sus consecuencias. Por supuesto, teniendo en cuenta que siempre hay variables extrañas que condicionan nuestra observación y los resultados de nuestras acciones.
- Act. Ajustar, adaptar a partir de la observación. En contacto con nuestros datos, con la información que conseguimos de lo que sucede, hay que modificar ciertas decisiones. La realidad nos pone en nuestro sitio: ¿continuamos con el plan o activamos opciones alternativas.
El círculo PDCA, por supuesto, es iterativo, no finaliza nunca. Se retroalimenta de forma constante. Me gusta reemplazar la P de planificar por la P de pensar. Como organizaciones, tenemos que pensar. Tenemos que bajar revoluciones de vez en cuando para encontrar ese tiempo de análisis que muchas veces se escapa a lomos de un hacer frenético, casi siempre como exigencia indisolublemente unida a la velocidad del tiempo presente: la peor decisión es la que no tomas.
El reciente viaje a Noruega en bici me exigió un gran esfuerzo de planificación. Pero, en parte, no salió como estaba previsto. No pasa nada, es señal del tiempo en que vivimos. Nuestra capacidad para manejar y controlar las variables es la que es, limitada. Por eso planificar es reconocer la humildad de lo que podemos y de lo que no podemos manejar. Me sirve el ejemplo de la lluvia o el frío. ¿Puedo cambiar las condiciones meteorológicas? No. ¿Me puedo preparar para gestionar mi tránsito a través de esa meteorología? Evidentemente, sí. Solo necesito conocer antes lo habitual de esa meteorología. Con su variabilidad.
Me parece lógico improvisar. La celeridad de los cambios puede plantear, claro está, situaciones que no estaban previstas. ¿Qué hacemos? ¿Recurrimos a nuestro arsenal analítico y detenemos máquinas? No podemos. Hay que continuar con el curso de los acontecimientos. Y llega el momento en que no hay tiempo, pero hay que cambiar el rumbo. Aquí es donde el hábito de planificar contribuye a generar una capacidad fundamental: la intuición razonada.
Es una capacidad que se va desarrollando a medida que nos ejercitamos en la planificación. Colocarnos las gafas del análisis, de los datos, de las causalidades, de las correlaciones (sí, hay que echar mano también de la inteligencia artificial), del no-hacer sino pensar, es un ejercicio que nos proporciona múltiples beneficios. Quizá no sepamos explicarnos a través de la «razón» en sus términos más estrictos, pero está ahí. Cuando hay que virar, cuando hay que pivotar o, más urgente, cuando no queda sino improvisar, entonces tus horas dedicadas a planificar se convierten en la mejor de las inversiones.
Así pues, ¿se puede entrenar la improvisación? Por supuesto que sí. Aunque no te lo propongas de forma expresa, lo estás haciendo cada vez que planificas. La estrategia de una organización debe aceptar la imprevisibilidad de un buen número de factores que le afectan. Hay que dejarse mecer por los vientos, pero sabiendo jugar con las velas. Depende cómo las orientemos, el peor de los vientos puede sernos útil. Aunque, sí, nos toca aceptar un cierto riesgo de marejada que nos llevará al límite. No todo es gobernable.
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