¿Estoy online, sí, pero no siempre disponible de la misma manera?

Bobbi Thomason y Jennifer Franczak publicaron no hace mucho 3 Tensions Leaders Need to Manage in the Hybrid Workplace en Harvard Business Review. Esas tres tensiones a las que se refieren en el título son las siguientes:

1. The tension between allowing employees to work when they want and expecting them to be available all the time.
2. The tension between employees feeling isolated when not working from an office and feeling invaded by communication technologies.
3. The tension between what practices are possible in a hybrid workplace and what is preferred and rewarded.

Aunque el artículo desde luego que merece la pena por el desarrollo completo de estos tres hilos, a mí particularmente me llamaba la atención el primero de ellos. Tiene que ver con la disponibilidad a la que, de forma inevitable, conduce el trabajo online. Porque frente a aquella vieja idea de un ordenador conectado físicamente a una red (local o global), hoy manejamos otros dispositivos, básicamente nuestros smartphones, que son una puerta de entrada permanente a conexiones de todo tipo. Y ahí, por supuesto, se incluye lo laboral.

Así que parecería que no queda otra opción que la desconexión activa. Esto quiere decir que la única manera de hacer frente a que, por defecto, mantengamos la conexión con el trabajo es silenciar todo aquel dispositivo mediante el que puedan llegarnos requerimientos laborales. Pero el asunto es complejo. Y me explico.

There is robust evidence that control over one’s schedule helps employees maintain engagement at work and protect their well-being. However, organizations need to ensure that in offering flexibility, they’re not sending the message that employees should always be on or available.

Las fronteras entre el trabajo y el no-trabajo hace mucho tiempo que comenzaron a caer. Con la llegada del llamado «trabajador/a del conocimiento» nos quisieron lanzar el mensaje de que el quid de la cuestión no tenía que ver con instalaciones fabriles, con máquinas o dispositivos. No, lo relevante era el conocimiento y este intangible no admitía las separaciones estancas entre «ahora trabajo» y «ahora no trabajo».

Suelo comentar el caso de un amigo, gerente de una cooperativa, que me solía explicar que las mejores ideas para el trabajo le venían en sus paseos por el monte. En concreto, siempre me decía que había encontrado una especie de lugar mágico entre dos de sus cimas preferidas. Me explicaba que, no sabía por qué, varias de las mejores ideas para la cooperativa le había llegado en aquel curioso entorno. Ya sabemos que cada cual entra en estado de flujo de diferentes maneras. Pues bien, parece que hay quien encuentra la inspiración no dentro de su oficina, sino el fin de semana caminando por el monte. La pregunta, claro está, entonces es: ¿mi amigo está trabajando el fin de semana?, ¿no descansa nunca de trabajar?, ¿su disponibilidad es completa? No son preguntas fáciles de responder.

Supongo que detrás de todo esto debe de haber una gestión activa de los límites. El trabajo, demasiadas veces, se comporta como la teoría de los gases y tiende a ocupar todo el espacio disponible. Esto hace que las políticas de conciliación sean a veces muy peligrosas porque se convierten en cómo conseguir una flexibilidad suficiente de acuerdo con las exigencias modernas de disponibilidad laboral. Por defecto te quiero disponible. Luego ya veremos cómo encajamos tus necesidades personales en ese marco laboral. ¿Y si fuera al revés? No, la norma, me temo, coloca primero —desde la perspectiva de quienes gestionan una organización— el trabajo.

Ahora, con el impulso que la pandemia ha proporcionado al trabajo online, las circunstancias laborales han sufrido un pequeño (o gran) terremoto. Por supuesto, a medida que disminuyen los contagios, hay mucha presión para volver a la normalidad del trabajo presencial. Pero no va a ser como antes porque mucha gente hemos probado otra manera de hacer las cosas y, sin pensar en blancos y negros puros, nos hemos dado cuenta de que cierto tipo de presencialidad nos empobrece. Sí, es mi opinión: hay presencialidad que empobrece nuestra vida porque nos exige desplazamientos que no tienen sentido alguno.

Hay que andarse con cuidado respecto a los mensajes que lanzamos referidos a nuestra disponibilidad. Cada cual tiene que gestionar, como decía, sus límites. A mí, por ejemplo, me pasa cuando estoy con la bici de montaña en una ruta de larga distancia. Si se da el caso de que son dos o tres semanas y las fechas incluyen los típicos días supuestamente de trabajo —o sea, de disponibilidad— tengo que decidir qué voy a hacer con ese trabajo que pudiera llegar. De entrada, no lo rehúyo. Es decir, estoy disponible, pero no de la misma forma y con la misma capacidad de respuesta que en una situación normal. No rechazo la conectividad que nos ofrecen los dispositivos actuales.

En mi caso, estar disponible online también quiere decir que mi familia sepa dónde estoy cuando la ruta me lleva por parajes solitarios y aislados en el monte y estoy pedaleando solo. Ahí ni se me ocurre querer no estar online. Estoy disponible por si pasa algo. No me siento incómodo sabiéndome localizado. Y en lo laboral me ocurre algo parecido. No me importa que alguien sepa que estoy de ruta con la bici. Si quiere se va a poder poner en contacto conmigo. Puede que no responda a su requerimiento de inmediato, pero casi seguro al cien por cien que lo atenderé a lo largo del día.

Insisto en que la disponibilidad online es un concepto que añade complejidad a la gestión de nuestro tiempo laboral. Soy consciente de que habrá a quien le haga daño. No siempre es fácil gestionar los límites. La presión del trabajo está ahí porque alguien ha descubierto que el mundo del consumo hipertrofiado (como diría nuestro amigo Lipovetsky) requiere servicios 24/24. No sabemos esperar. La inmediatez es una característica de nuestra sociedad contemporánea. Y esa urgencia, ese para ahora exige pleitesía. ¿Estás disponible online 24/24? Pues el mercado aprieta, que lo sepas. Suerte con la manera en que te organizas.