Una de las experiencias más delicadas por las que he pasado en mi trayectoria dentro del cooperativismo tuvo que ver con un cambio traumático en la dirección. Además, desde fuera, la cooperativa aparecía en aquel momento como un referente, un modelo de éxito tanto por sus resultados económicos como por su modelo de gestión. Llegué muy joven y, para mí, fue un baño de realidad en torno al cooperativismo, de esos que se quedan a vivir con uno durante muchos años.
De aquella experiencia creí obtener un aprendizaje inmediato. Eso sí, un aprendizaje muy simple de entender desde la razón, pero mucho más complejo desde la emoción. Porque la lógica dice que salir de una organización cuando eres parte del éxito –si este es el caso, claro está– es el mejor momento. Es cuando más atractiva/o eres para el mercado de trabajo. Es cuando puedes irte con la satisfacción de un trabajo bien hecho. Es cuando de verdad vas a poder poner a prueba si el modelo de gestión y de gobernanza funciona: ¿qué ocurre si tú ya no formas parte de él?, ¿continúa en marcha para evidenciar que el equipo y el modelo son suficientemente sólidos para que no seamos imprescindibles? Derivado de esto, salí con la idea de que conviene pensar en ciclos. Y no solo pensar en ellos, sino –y esta es la parte emocional que lo hace complicado– activarlos, llevarlos a la realidad. Salir cuando estás en lo mejor. Antinatura, ¿verdad?
Nuestra relación con el trabajo, en este supuesto primer mundo que llevamos a cuestas, ha cambiado. No es fácil conseguir un vínculo significativo tal como lo entendimos quienes provenimos de la generación del baby boom. El desapego hacia el trabajo es un fenómeno motivado por un amplio abanico de causas que han ido ganando peso con el tiempo. El cooperativismo, en este río revuelto, continúa aludiendo a que su modelo es diferente. Pone sobre la mesa un proyecto en el que las personas –frente al capital– son protagonistas. Una persona, un voto. Da igual lo que ganes dentro del sistema retributivo. La cooperativa parece necesitarte. Te propone una relación diferente. Quiere tu responsabilidad. Quiere tu corresponsabilidad. Tú y quienes trabajan contigo: todas somos corresponsables de llevar a buen puerto el barco en el que navegamos.
Hay otro factor que hay que considerar: ¿por qué alguien llega al cargo de máxima responsabilidad en la gestión de la cooperativa? Esta es una pregunta para la que hay, creo, muy diferentes respuestas. Hay quien llega por convicción, quien lo hace por ambición (sí, el poder siempre está ahí), quien lo hace por servicio, quien llega de casualidad. Hay quien llega para dar continuidad y quien lo hace con la esperanza de generar un cambio radical. Hay quien llega tras muchos años en la cooperativa y quien llega nueva/o al cargo. Hay muchas circunstancias. Todas tienen en común, por supuesto, un aspecto: son personas capaces de aceptar una responsabilidad de mucho peso. Creen que pueden llevar el peso de la mochila de CEO, dirección general o coordinación, como queramos llamarlo. Creen que deben. Creen que pueden. Luego, la realidad nos pone a todas en nuestro sitio.
En estas estamos cuando aquel episodio del que hablaba al principio de este artículo, ahora sí, se puede entender. ¿Qué quiero decir con esto de la «sobrerresponsabilidad»? Sucede cuando, a las primeras señales de deterioro, no se activa el «hacerse a un lado» para buscar una solución diferente, sino el «mi responsabilidad es seguir aquí y darle la vuelta». En gran parte, tiene que ver con el compromiso. ¿Cómo voy a bajarme del carro ahora que las cosas se ponen feas? Normal, ¿no? Es parte de mi contrato psicológico: estoy aquí para las buenas y para las malas.
Y llega el momento en que la sobrerresponsabilidad avanza y gana terreno. Malos resultados económicos suelen provocar tensiones en las relaciones personales. Malos resultados económicas predisponen al colectivo contra la dirección. Pero para eso está «la dirección», ¿no? Para virar el rumbo y plantear alternativas. Ahora bien, por simplificar el momento, hay dos opciones: que lo plantee quien está en la cúspide o que se haga a un lado y entre savia nueva. Los dos enfoques, naturalmente, son válidos. Sus implicaciones, en cambio, son muy diferentes.
En general, creo que no estamos acostumbrados a que nuestra carrera profesional, en un momento dado, baje. El axioma es el que es. Una carrera profesional solo tiene un sentido: el progreso continuo. Quien llega a la cúspide, eso sí, tiene un problema. ¿Qué hay más allá de «ahí arriba»? ¿Tiene sentido que desde «ahí arriba» baje peldaños y vuelva a responsabilidades menores? Es muy complicado en el modelo de gestión habitual. Hacerse a un lado presenta muchos matices. Salir de una organización suele presentarse como una alternativa más viable que descender en el organigrama.
En cualquier caso, la sobrerresponsabilidad puede atenazar al CEO. No es capaz de salir ni de descender. Tiene que seguir. Pero puede que le espere un círculo vicioso en el que de mal vamos a peor y en donde solo hay algo asegurado: el sufrimiento. Con su enorme carga emocional no solo para la persona en cuestión, sino para las que están a su alrededor. En el trabajo y en su casa.
Así pues, el relevo en un puesto de trabajo como el de quien lleva la dirección general de una cooperativa es un reto fundamental de su gobernanza. Porque implica a un consejo rector y al colectivo en su conjunto, moviliza amores y odios, e interpela a lo más hondo de nuestras convicciones. Además, cuando hay que evaluar personas, por mucha técnica y objetividad que pretendamos, siempre aparece la homofilia. Es muy difícil desprenderse de ella. Somos humanos, somos homofílicos.
Somos humanos, somos homofílicos. Y en esa búsqueda de lo igual, a veces perdemos la oportunidad del relevo necesario.
La sobrerresponsabilidad puede dificultar los relevos. El compromiso exagerado es un problema, como lo es la falta de implicación. Por exceso o por defecto. Lo lógico es que el relevo –al menos a nivel directivo en una cooperativa– genere conversación y sistemática como parte del modelo de gestión. Es decir, no parece conveniente que, llegado el caso, no dispongamos de un marco de actuación pensado. Más ahora cuando las distancias entre generaciones se acortan y cada cual parece venir con valores diferentes bajo el brazo.
Dicho todo lo anterior, me revolotea la idea de que lo mejor que podemos decir de un buen relevo es que fluya, que suceda, que avance. No es tanto almacenar conocimiento, sino facilitar un intercambio entre lo que entra y lo que sale. Por ahí habrá un justo medio en que las dosis de lo uno y lo otro se ajusten. ¿Cuánto de lo que había sirve’?, ¿cuánto de lo que llega debe sustituir prácticas que eran de toda la vida?
Imagen vía Banana Pro.
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