La gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi en tiempos de IA (I)

En el taller sobre inteligencia artificial de REDCA, la Red de Consultoría Artesana, del que escribíamos ayer, nos quedó claro (creo) que el momento actual pasa por uso crítico de las tecnologías de IA. No puede ser de otra manera. Nada nuevo bajo el sol. Sin embargo, la omnipresencia de la IA impide a veces concretar usos conscientes y deliberados. La IA está por todas partes, se ha mimetizado con la realidad. Los supuestos dos planos son solo uno. En este escenario, vamos con algunos apuntes que parten de dos autores clásicos: Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.

En este primer artículo presentamos de forma muy resumida su teoría y nos hacemos ya algunas preguntas relacionadas con la IA. En los siguientes de esta serie desarrollaremos algunas propuestas. Luego, tú decides.

Si ayer mencionábamos Being Digital, el libro de Nicholas Negroponte, hoy mencionamos otro también de 1995. Un clásico entre los clásicos: La organización creadora de conocimiento. Ya ves que andamos en plan viejuno. Nonaka y Takeuchi postulan que el conocimiento no se crea en el vacío y que puede ser tácito o explícito, una idea fundamental en el enfoque de estos dos autores. Y añaden otra idea básica: es un conocimiento que se mueve entre esos dos estados.

El conocimiento tácito es el conocimiento personal, subjetivo y difícil de formalizar. Está profundamente arraigado en la acción, los compromisos y los ideales de cada persona. Es lo que «sabemos pero no podemos decir fácilmente». Incluye una dimensión técnica, las habilidades y destrezas manuales o cognitivas (el know-how, la pericia, por ejemplo, de un maestro artesano) y otra cognitiva, compuesta por modelos mentales, creencias, valores y esquemas que definen nuestra visión de la realidad. Nonaka y Takeuchi dicen que representa aproximadamente ¡el 75% del conocimiento total de una organización! De ahí que habitualmente se suela representan como un iceberg en el que el conocimiento explícito oculta un enorme volumen de conocimiento tácito que queda bajo la superficie de las aguas.

El conocimiento explícito es el conocimiento objetivo y racional que puede expresarse a través del lenguaje formal y sistemático. Es información estructurada, codificada y fácil de almacenar. Es tangible y «público». Lo podemos encontrar en manuales, libros, bases de datos, especificaciones de productos, fórmulas matemáticas o archivos digitales.

A partir de estas dos dimensiones, lo que realmente importa es mover el conocimiento. De ahí su famosa espiral del conocimiento. Para que el conocimiento se mueva, la empresa debe cultivar cinco condiciones facilitadoras.

• Intención: La empresa debe establecer una visión clara y metas estratégicas sobre qué tipo de conocimiento quiere desarrollar. Sin esta «brújula», los esfuerzos de aprendizaje se dispersan y pierden efectividad.

• Autonomía: Al dar libertad a los empleados para actuar y autoorganizarse, se fomenta la aparición de ideas originales. Los individuos autónomos son más propensos a asumir desafíos y a generar innovaciones que no estaban previstas por la dirección.

• Fluctuación y caos creativo: Se trata de romper con la rutina. Al enfrentar situaciones de crisis o cambios externos, se estimula a los trabajadores a cuestionar sus modelos mentales y a buscar nuevas formas de entender la realidad.

• Redundancia: Consiste en el solapamiento intencionado de información y responsabilidades. Esto permite que personas de diferentes áreas compartan un lenguaje común, entiendan el trabajo del otro y puedan intercambiar conocimiento tácito con mayor facilidad.

• Variedad requerida: La diversidad interna de la organización (en cuanto a perfiles, experiencias y formas de pensar) debe ser tan amplia como la complejidad del entorno. Cuantas más perspectivas existan, mayor capacidad tendrá la empresa para responder a los cambios del mercado.

Dadas estas condiciones, será más fácil dinamizar la espiral del conocimiento (el modelo SECI, por las iniciales de cada una de las dinámicas) que favorece la transferencia y que puede darse en cada uno de los cuatro casos posibles:

• Socialización (Tácito a Tácito): Es el proceso de compartir experiencias. Ocurre mediante la observación, la imitación y la práctica conjunta. Aquí no se usan manuales; el conocimiento se transmite «estando ahí», como un aprendiz con su maestro. Ejemplo: Una charla informal en el café o trabajar codo con codo en un proyecto.

• Exteriorización (Tácito a Explícito): Es la fase más crítica para la gestión del conocimiento. Aquí intentamos poner palabras, metáforas o modelos a lo que sabemos. Convertimos la intuición en conceptos que otros puedan entender. Ejemplo: Escribir una guía de «mejores prácticas» tras finalizar un proyecto complejo.

• Combinación (Explícito a Explícito): Se toma el conocimiento ya documentado y se organiza, sistematiza o combina con otros datos para crear algo más complejo. Es donde la tecnología y los sistemas de información cobran más fuerza. Ejemplo: Crear un informe anual uniendo los reportes de ventas, marketing y finanzas.

• Interiorización (Explícito a Tácito): Cuando las personas leen, entienden y aplican el conocimiento explícito, este se vuelve a convertir en parte de su base de conocimientos personal (se «aprende»). El ciclo se cierra y el individuo ahora tiene más experiencia para empezar una nueva fase de socialización. Ejemplo: Un empleado nuevo lee el manual de procedimientos y, tras aplicarlo varias veces, ya no necesita consultarlo porque ya «sabe cómo se hace».

Explicado de forma muy sucinta lo básico del planteamiento de Nonaka y Takeuchi, iniciamos aquí una serie de artículos para actualizar este enfoque en los tiempos actuales de IA por todas partes. Por supuesto, sin ánimo de sentar cátedra. Lo vamos a plantear más como hilos de una madeja de los quizá puedas tirar (o no). Cada caso presentará particularidades que hay que saber interpretar. Hay que tener en cuenta, además, que somos las personas, stricto sensu, quienes poseemos el conocimiento. Este es inherentemente humano. Forma parte de lo que somos. No podemos desprendernos de lo que nos define: sabemos.

En las organizaciones, por supuesto, la obsesión siempre ha sido explicitar ese conocimiento tácito. De ahí que vivan en un mundo atiborrado de artefactos destinados al rol extractivista: cómo capturo lo que sabes, lo extraigo y lo pongo a disposición del resto de personas que trabajan dentro de una organización. Da igual que hablemos de normas ISO o de otro tipo que arrastran un impresionante arsenal documental (manuales, instrucciones, procedimientos, hojas de trabajo, registros) o de software pensado para alimentar la panza del conocimiento explícito (ERP, CRM, BPM, CMS, PLM y demás artillería acronímica). Todo funciona bajo una lógica común extractivista.

Con la IA de por medio, lo humano se redefine. Cerebros y exocerebros se reúnen en la misma arena. ¿Qué hace cada cual? Pues bien, importa y mucho un posicionamiento al respecto. Mejor, claro está, si ha sido debatido y consensuado dentro de la organización. ¿IA en vez de humanos para determinados trabajos? ¿IA como panacea de la eficiencia frente a unos humanos que pierden por goleada en la comparación? ¿IA a la que ponemos límites y líneas rojas que nunca va a poder traspasar? ¿IA como amenaza o como oportunidad?

En términos de Nonaka y Takeuchi, su conocimiento tácito ¿continúa siendo estrictamente humano? ¿Hay terreno para una intuición razonada que siempre será, bajo cualquier condición, propia de los seres humanos y solo de los seres humanos?

Hay que añadir que en 1995 estos dos autores japoneses ya concedieron relevancia al Ba, al que incorporaron una dimensión también digital. A lo mejor eran colegas de Negroponte, quién sabe, ¿no? El Ba es un concepto que tomaron del filósofo japonés Kitaro Nishida: un «espacio compartido» necesario para que el conocimiento se cree, se comparta y se transforme. Si el conocimiento es información con contexto, el Ba es el lugar en el que ese contexto se genera. No se refiere solo a un espacio físico, sino a una plataforma de interacciones humanas. Y es que el Ba no es solo físico, sino que puede ser también digital o incluso mental (visiones compartidas) o una mezcla de todos. Así pues, es un entorno dinámico, que se crea y se disuelve según la necesidad de la interacción. Todo esto sin olvidar una característica muy relevante: proporciona seguridad. Para que el conocimiento fluya, el Ba debe ser un lugar de confianza donde la gente se sienta segura compartiendo lo que sabe sin miedo a críticas. En resumen, si el conocimiento es el «contenido», el Ba es el «contenedor» que permite que la chispa de la creación ocurra.

Explicado todo lo anterior, ya estamos en condiciones de avanzar en torno a «la gestión del conocimiento en tiempos de IA». Nuestro siguiente artículo se centrará en el conocimiento tácito, eso que hasta ahora era exclusivamente humano. Pero la IA nos enreda y su labor a destajo con el conocimiento explícito promete lo que los humanos no somos capaces de ver. Nos promete insights y hasta, mediante análisis semántico profundo, decirnos lo que no se dice.

Continuará…